撇开　FOMO（Fear　Of　Missing　Out害怕错过的焦虑与不安）情绪，来审视传媒机构的“工作室热”现象，有些冷思考。

2024年是美国的大选年，以往大选年里，美国媒体通常会招募更多员工，而今年年初却在忙着裁员。仅在1月，《洛杉矶时报》裁掉了20％的新闻部员工；《时代》周刊的裁员比例是15％；The　Messenger运营不到一年就宣布倒闭，300多名员工失业；美国全国广播公司NBC　News和MSNBC也裁员75人。2023年，美国传媒行业削减了21417个岗位。大洋此岸，中国的传媒同行也处在不同程度和方式的降薪和裁员压力中，努力从媒体融合纵深发展之路上寻找新的突破口和着眼点。

不管是平面、广电还是互联网，传媒行业的两个主营收入来源，一直都是广告和订阅。近年来，在算法茧房和社交媒体的大肆挤压和分流下，传媒机构一方面影响力和公信力大打折扣，市场竞争力每况愈下；另一方面，人才流失和机制矛盾日益严重，行业驱动力捉襟见肘。站在自媒体的繁荣隔壁，传媒机构难免临渊羡鱼，“工作室热”的现象应运而生。

工作室（Studio）本是指由一个人或几个人建立的创意生产组织，具有公司模式的雏形。近期，传媒机构纷纷热衷于内部设置工作室，本意是将自身媒体公信力赋能自媒体化运作的员工，孵化多元风格的自媒体内容品牌矩阵，谋求订阅粉丝量和广告竞争力的增量拓展，并提升现有传媒的品牌美誉度和市场联动效能。这看似双赢的创新之举面前，却摆着三道亟须直面的难解之题：

第一，内容难题。在共存的前提下，工作室账号的内容定位与所在传媒机构的内容定位如何形成差异又保持关联？工作室账号势必不能等同于传统意义上的频道或版面，有别于“总分架构”的内容定位，工作室账号大多从阐释角度、表述风格、代言人设三方面寻求突破。比突破更难的，就是这三方面内容的尺度把关，毕竟是同一发布主体，把关紧了成鸡肋，把关松了犯错误。工作室账号作为传媒机构的子品牌也好，副品牌也罢，终究要靠增量目标受众群体来确立，内容定位的用户画像至关重要。

第二，人才难题。在平台的加持下，工作室账号的人才队伍如何构建，如何培养，如何维系？有人戏称自媒体繁荣背后，一半靠的是离职传媒人。传媒人凭借专业的内容生产能力，在具备流量渠道的社交媒体平台上，拥有足够丰富的广告植入、产品订阅和流量变现手段，人才不缺用武之地。相比自媒体，传媒机构虽有相对系统的人才培养、分工和晋升体系，也因此背负非业务人员的庞大包袱，不免陷入论资排辈的人才堵车，人才效能转化和人才价值回报势必低于自媒体。此外，工作室账号生存在充分竞争的流量市场中，传媒机构和市场选择的人才双重评价标准能否复合统一至关重要。

第三，机制难题。工作室本就是公司模式的雏形，工作室负责人和主创人员的管理机制和未来发展如何设定？传媒机构人员往往是事业编制或国企编制，工作室账号一旦成熟起来，首先要面对账号收益的贡献认定、分成模式，如何兼顾相关人员的编制身份和团队平衡；其次要面对明星员工的人设属性和职务属性，如何兼顾相关人员的市场价值和晋升安排；最后要面对工作室账号未来的公司化运作可能性，包括股权架构和人员归属。工作室与生俱来的市场化属性与体制内部孵化关系的处理至关重要。

在此给出一个公式：媒体的影响力＝内容公信力（吸引力）×渠道传播力（聚合力）。追求影响力的工作室，本质上是体制内的公信力与体制外的传播力在局部的试点融合。传媒机构的工作室，要破解以上三道难题，不妨换个思路：通过特殊管理股等资源或资质入股方式，控股或参股市场化运作的自媒体，通过品牌赋能和内容监管，实现“管理前提、股权参与、体外循环、共赢分享”的工作室合作模式。

一方面，避免传媒机构自媒体化的倾向，强化传媒机构的内容监管优势，尊重工作室账号的自媒体运行规律，形成社会效益保证下的经济效益最大化；另一方面，延伸受众的信息获取导向和舆论倾向把握，妥善处理基于市场需求和商业利益最大化形成的“流量指挥棒”与主流价值观和社会（国家）利益最优化形成的“导向指挥棒”的关系平衡。

（作者系上海报业集团东方网创新研究院执行院长）